细节决定成败（二）

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1%的错误导致100%的失败中国版古代有这样一个故事：临近黄河岸边有一片村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多，老农心里想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？他要回村去报告，路上遇见了他的儿子。给的儿子听后不以为然地说：那么坚固的长堤，还害怕几只小小的蚂蚁吗？随即拉着老农一起下田了了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。这就是“千里之堤，毁于蚁穴”这句成语的来历。企业中的各种“小问题”其实就是企业管理中的一个个小小的蚁穴。比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月。企业需要强调和重视管理层细节的角度，我觉得企业稍大一点就存在此类风险。韩国的大宇700亿美元不能说不大，但说倒闭也就倒闭了。因为企业大，所以小事没人做；因为事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中的小事比作一直有危害的老鼠，1990年的数据：吃掉的粮食30亿公斤，咬毁300万亩森林和3亿亩草原，咬伤至少10万人；在东海让海军的舰载导弹发射失灵，在大瑶山让列车改道颠覆，在句容县要死3个婴儿，在新沂县又要死3个婴儿。我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸。中国改革开放以来，涌现出多少先富起来的风云人物，多少企业辉煌一时，又在企业界演绎了多少“大败局”的故事：秦池、爱多、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚、冠生园、银广厦、烧鹅仔、荣华鸡、红高粱……为什么有如此多的悲剧在企业中上演呢？看看那些企业当年的发展速度和规模，哪家不是“千里之堤，毁于蚁穴”，倒下之时，不过三、五个月。三株，曾在短短三年时间里，销售额提高了64倍，达到80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇。总裁吴炳新曾自豪地说：“中冒第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是一个常德事件，一篇“八瓶三株121服液喝死一条老汉”的报道，便使拥有15万员工的三株这座庞然大物轰然倒下，难得的企业管理帅才吴炳新大病一场，且收到了医院的病危通知书，同时也使企业界多少人为之长嗟短叹，唏嘘不已。三株垮掉，追溯起来，是多方面的。新年来，各类评论也是仁者见仁，智者见智。三株曾不止一次地发誓，要在20世纪内将人类的寿命延长10年。一次性的打击使其直接经济损失就高达40亿美元。笔者愿意就大企业抓小事来放两响马后炮；一是庞大的营销队伍日常管理纪律执行不严，财务监控不力，以至于企业遭到危机时，各级营销人员携款潜逃而去；二是企业在顺境时借助媒体非常顺手，而在逆境时，没有对突发事件的应急预案当然，三株的缺失远远不止以上两条，还是让我们听听当事人的说法吧。1997年，吴炳新在三株年终大会上，总结了三株的“十五大失误”：1.市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没处理好；2.经营体制未能完全理顺；3.大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，程序复杂，官僚主义严重信息流畅不通，反应迟钝；4.市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观；5.市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应；6. 分配之都不合理，激励制度不健全；7.决策的民主化、科学化没有得到进一步加强；8.部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们许多工作没有做到位；9.浪费问题严重，有的子公司70%的广告费被浪费，有的子公司一年电话费39万元，招待费50万元‘10.山头主义盛行，自由主义严重；11.纪律不严明，对干部违纪的处罚较少12.后继产品不足，新产品未能及时上市；13.财务管理出现严重失控；14.祖师人事工作与公司的发展严重不适应；15.法纪制约的监督力度不够。以上，就是三株总裁吴炳新的一个总结。如此看来，三株大堤之毁，并非哪篇新闻报道之所为，而是三株大堤之下的蚁穴成堆了。如果从事后诸葛亮的角度来看，三株被击倒，是不是一定要死掉呢？我看未必，就事论事，如果仅仅是因“常德事件”的新闻曝光而中招。三株集团完全可以事后补救，找出解毒良药。当年，美国强生公司也碰到过同样的麻烦，但几招过后就化解了危机。强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止疼药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%。公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实；1.公司迅速收集了有关受害者的具体情况，有关泰乐诺的批号、该药的零售店、要地生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名两帮调查局的侦探，追查了好多套线索，研究了57份报告。2.求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入氢化物又退回商店所致，并不是强生公司出现了问题。强生公司把这个消息传达给顾客和媒体，仅电报费就花了50万美元。第二步，评估并指事件的影响；"泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元。最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。第三步，使泰乐诺重振雄风；强生公司为实现这目标采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略。 强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。可见，同样是一次中毒事件，三株公司得到的是一个大败局。而强生公司则转危为安，得到大胜局。其实，只要我们的企业家们善于学习，案例多的很。败有败的理由成有成的道理 关于细节的不等式：100-1≠99 100-1＝0 功亏一篑，1%的错误会导致100%的失败。
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