精益价值流之产品价值流（上）

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精益生产概念精益生产（LeanProduction）简称LP：仅在最少可能的时间内，以最小可能的资源，生产最少的必要单位，为客户创造价值。精益，一种经营战略，它激励人们在所做的任何事情中消除浪费，在尽可能短的时间内对客户需求作出反应，从而使利润最大化。1、精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。2、其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。3、它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。4、精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM（TotalProductiveMaintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT（JustInTime），看板以及零库存。5、简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。6、很多人都将精益称为一种文化，尤其是当中国企业推行精益的时候，必然会提到这点，确实，如果说TPS是实际的模式和方法，那么精益确实更像理论和愿景。7、精益生产的七个零目标：(1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(Cost全面成本控制)(4)“零”不良(Quality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)(6)“零”停滞(Delivery快速反应、短交期)(7)“零”灾害(Safety安全第一)精益思想精益五大原则价值，价值流，流动，拉动，完美一、价值（Value）精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。二、价值流（ValueStream）价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。三、流动（Flow）精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。四、拉动（Pull）“拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行JIT生产（Just-in-time）和单件流（One-PieceFlow）。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50～90%。五、尽善尽美（Perfection）精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。JamesP.Womack阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。产品价值流什么是价值流“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）1)从原材料到成品的制造流程2)从产品概念到正式发布的产品设计流程3)从客户订单到客户付款流程4)成品生命周期的全过程为什么要图析价值流1)建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力2)帮助发现浪费源3)展示了信息流与物流之间的联系4)广泛沟通的工具5)确定优先次序6)结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进7)形成实施计划的基础8)描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么价值流分析揭示的问题一、增值性环节只占整个生产周期的很小部分；传统的成本节约活动致力于对增值环节的改进；精益改进活动致力于对非增值环节的压缩与消除。如下图所示二、精益生产致力于非增值环节的缩减。如下图价值流路径图价值流程径图是一张高层次的“大画面”，鸟瞰从原材料到制造再到用户的物流各信息流。如下图所示精益生产VSM现状图：活动流、物流和信息流。如下图所示一、绘制价值流分析图的步骤首先选择个产品族了解当前是过程是如何运作的–这是我们的基准线设计一个精益的价值流–这是我们的目标研制实现“未来状态”的计划并且实施–这也是我们进行价值流图的目的。关系如下图所示：价值流图VSM基本结构如下图所示：二、基本符号与图标三、绘制当前状态价值流分析图步骤1:组成一个小组选择组织一个综合职能的小组选择熟悉产品的小组成员确保小组成员已接受过使用价值流图的培训任命负责人(通常是业务线经理)定组名如图所示步骤2:选择一个价值流（产品族）定义价值流(产品族)–从客户端开始确定价值流–产品必须经过相似的工艺流程并且以相同的要求结束–从门到门（厂内的价值流）针对一个产品族，选取一种“跟踪部件”：–“跟踪部件”是该产品中的一种唯一的零部件；–在价值流的绘制过程中，所有库存点清点的数量，就是以“跟踪部件”在该库存点该时段的库存数量为准部件”在该库存点、该时段的库存数量为准。步骤3:绘制过程流–绘制基本的生产过程–给每一工艺过程加上数据框：包括每一工艺过程如下的一些适当数据(但不仅限于):-工序制造周期时间（C/T）-工序制造节拍时间（P/T）-产品批量大小（BatchSize）-作业准备时间（C/O）-工人数目-产品合格率（Yield%）-机器加动率(UpTime)-工作班次(Shift)※确定[节点]：1.生产方式：Line/设备2.物流Lot变化。关系如图所示步骤4:绘制物料流–清点各库存点库存数量，以“跟踪部件”数量为准。如下图所示步骤5:绘制信息流。如下图所示步骤6:画出时间线包括有:加工周期时间（C/T）、制造周期时间（MCT）、包括有:加工周期时间（C/T）、制造周期时间（MCT）、增值时间（VA/T）及非增值时间（NVA/T）等。如下图所示四、未来价值流分析图1.未来价值流改善思路⑴整体改进而不是局部优化⑵观察并了解物流与信息流⑶憧憬“未来状态”⑷让顾客拉动⑸消除浪费的步骤，使剩下的步骤流动⑹按照理想状态改进价值流消除过量生产降低换产时间(SMED)小批量运行(拉动生产&看板)*按节拍时间生产建立持续流动(拉动生产)改进设备正常运行时间(TPM)在无法实现持续流动的地方使用超级市场在下游流程设立订单的生产排程点按品种和数量均衡生产(拉动生产&看板)2.对现状价值流图的10大提问哪里可以按节拍时间平衡周期时间?哪里可以通过单件流连接流程?哪里必须使用看板来保持流动?我们将按什么方式拉动，补充或连续?流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?用什么方式均衡产品品种和数量(均衡化)?哪里可以建立品质内置，而不是靠检验?哪些流程有损失（产能低，不灵活，或失效）需要改进?哪里可以建立标准作业?哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态(3P,DFSS)3.评估现状价值流图，对现状价值流程图各环节进行评估，如下图所示4、设定改善目标5.绘制未来价值流图，如下图所示
该话题由百家号作者最华丽的转身「简介:关于职场、人生、人性的探讨。」整理发布。
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