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发布时间: 2019-04-02 00:01:42

更新时间: 2019-04-02 00:01:42

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8月28日,与NEPCONSouthChina展会同期,由云创硬见主办,中国质量俱乐部、中国赛宝实验室、金百泽科技、DYWorks云创工场、硬见理工学院、机智云、向上创业协办的电子产品质量与可靠性技术峰会在深圳会展中心举行。
峰会上,来自魅族科技业务流程和管理体系部门负责人夏恩余就“企业业务流程管理和运营管理体系相结合的创新和实践”主题进行分享。
因为我们今天的主题是关于质量,相信在场各位来参加今天的会议,都希望能够学习到一些经验回去能够运用到实际工作过程中去。说到质量,我们都知道目前多公司对ISO9000体系的运用价值不大,仍停留在公司拥有二十几份企业文件加指导书的阶段,然而现在公司环境复杂,之前的文件和思路并不能适应今天的操作。许多公司不明白:质量管理手册不是应该怎样,而是应该是如何。
那么接下来我们简单从几个方面跟大家分享一下我们在业务流程管理和运营管理体系相结合中所得到的一些经验,希望对大家有帮助。
实际的工作过程中,我所理解的业务流程和管理体系的价值有主要六个点,分别是:资源、组织、流程、体系、业务、战略,只有包含着六个点走的流程和体系,才能够持续成功,不断运营下去。
我们可以看到,每一个点所代表和包含的一些意义跟要素,这就是每一个点具体要做的事情。
然后在这个基础上,我们来理解的业务流程和管理体系之间的关系,是什么呢?流程是管理体系的底层土壤;管理体系是在流程网络的基础上,加入特定的目的和管理要求,获取预期结果和控制风险;管理体系的管理要求(方针、目标、计划、规范、制度等),需要通过流程来落实;管理体系的管理要求,将会影响流程的路径和输入输出;管理体系的PDCA模式,提供了流程网络的改进模式。
只有了解了这两者之间的关系,我们才能在业务流程方面做一些工作,方能将两者关系处理好。
一、结构化的流程框架建立1、要基于流程规划六大原则、参考APQC流程分类框架、可以参考行业优秀实践、基于公司当前业务和经验传承,然后再按照不同类别去细化每个流程需要实行的框架。
2、从管理角度、价值创造角度、支撑角度去考量结构化的流程框架建立,每个角度下面要考虑的方面有以下这些,我们可以看一下:
其实这三个角度,我们也可以称为三个不同的流程;管理类流程其实就是公司的主干流程,在流程所具有的核心价值的方向上,创造价值的流程;价值创造类流程就是使能流程,虽不直接创造价值,但使主干流程获得能力或资源的流程;支撑类流程就是支持流程,它管理上述两类流程,并给于支持、监督、评价和改进的流程。
我们可以以下图作为参考模板了解一下这三个流程角度的应用,会更加清晰。
二、流程文件突出实用化我们在整个工作业务流程中,会有很多的诸如流程图/流程指南、制度规范、表格模板、管理培训手册等等文件,各种流程文件没有明确的应用界限跟说明,对整个工作管理影响非常大。大家可以看下流程文件定义:
对流程文件的定义,一定要符合企业的业务流程,和管理流程相结合应用,才能更好的发挥实际的作用。
我们给大家看一下我们自己流程文件管理IT系统,大家可以参考一下:
最后,通过今天我们简单的分享,我们可以总结得出,业务流程管理在企业运营管理中的十分重要,企业管理者只有推出合理优秀的业务流程,才能让该企业运营管理更加高效。以往有些企业运营效绩差,总以为是管理者不懂管理,其实究其根本是业务流程管理出了问题,业务流程管理与企业运营管理无法很好的结合,反而成为公司业务运行的恶性循环,最后拖垮了公司。电子企业发展潜力大,更新快,管理者更应该顺应时代,及时调整和融合业务流程与运营管理,才能让公司运行更加顺利。
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该话题由百家号作者硬见「简介:聚焦硬件创新服务,聚焦硬件工程师」
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